海尔“自杀”式创新带来了什么？
“很多百年企业都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了。”当年海尔与阿里巴巴达成战略合作时，张瑞敏跟马云讲了这样一番耐人寻味的话。
从“OEC”管理模式、“市场链”管理到“人单合一”，海尔一直在进行着自我颠覆，一直在进行着海尔式的“自杀”。
张瑞敏和其他高层频频在公开场合大声疾呼海尔的“人单合一”模式管理创新。
所谓人单合一，“人”就是员工，“单”就是用户需求，要把员工和用户需求结合到一起。这是海尔创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的理念。在这一行动纲领的指导下，海尔视图从传统家电企业变身为人人创客，人人创新的互联网平台型公司。
强调个体，意味着必须把大公司变小。海尔强调要把工厂变成互联工厂、智能工厂，所以很多工人就要去掉。至今，海尔已经裁撤将近两万六千名中层管理人员，所有员工变身为创业者，海尔在册员工比最高峰时减少45%。
人员减少了，但是业绩却上去了。2018年海尔集团营业额实现2661亿元，同比增长10%，利税总额持续突破331亿，生态收入同比增长75%。在这个商业世界瞬息万变的时代，海尔“人单合一”取得了胜利，因为他们找到了属于自己的内部管理驱动力。
由此可见，创新企业的管理模式和适当激励的重要性。那么在这个所有员工都是创业者的时代，企业怎样才能避免走弯路，成功学习海尔“自杀”式创新，找到合适的激励方法？
7月11日在广州开班的聚商圈产融商学系统之《TGS通道班》告诉你答案。聚商圈智库导师股权设计专家薛杰耀导师现场分析企业股份化及企业标准化管理的落地等实操技能，帮助与会企业家寻找最合适的内部管理驱动模式。
此次课程薛杰耀导师主要解决企业的三个重大痛点：
第一个痛点是无法做大做强。由于广大的中小民营企业这么多年都没有形成一套可复制的标准化的系统，同时没有从满足干部员工需求的角度建立升官、发财、养老三个通道。
第二个痛点是股份化。很多中小民营企业在股份化落地上，如何定人，给谁股份。如何定量给多少股份？如何定价，什么价格给？如何定时，什么时间给？如何定源，股份的来源怎么定？资金的来源怎么定。如何定进，进入股东的门槛如何确定。如何定退，退出的机制。
第三个痛点是关于资本化股份化。很多企业不知道如何进行资本的顶层设计，只有把资本的顶层设计设计完之后，股份化和标准化才能够一步一步的落地。
薛老师对以上三个痛点一一给出了答复，现场不断有企业家举手提问，很多企业家表示听完之后醍醐灌顶。其中讲到企业制度出台的八大步骤引起了很大的关注和认可，八大步骤包括：
第一步：核心干部层观念+技术导入
第二步：让核心干部根据公司提供的模板写出自己岗位的相关制度
第三步：写完交给主管审核第一次修改
第四步：主管交给人力资源部二次审核修改
第五步：人力资源部修改后交给老板进行审核
第六步：老板咨询专家团队进行审核（可选）
第七步：企业试行三个月
第八步：发布红头文件强制执行
薛老师对以上八大步骤结合案例进行了详细的解读。现场还讲到管理的本质，令人印象深刻。他说“管理是一种严肃的爱，制度的本质是满足人的需求。中国企业家必须要颠覆原有企业的分配模式和分配理念，才能走出困境，破冰逆袭。