任正非：企业之间的竟争，说穿了是管理竞争
华为2018年全球销售收入为7,212亿元人民币，同比增长19.5%，在2018全球财富500强排名第72位，目前在全球约有18.8万名员工，900多个分支机构以及高达百万级的合作伙伴，业务遍及全球170多个国家和地区。规模如此庞大的“大象”，想要灵活地“跳舞”绝非易事。
几个曾经在华为发生过的“尴尬”案例。管理效率低：2014年，华为账实一致率为78%左右，有600多亿的帐和货需花大量时间和人力手工核对。主要原因为物流和供应链管理效率低下。研发效率低：安卓的核心代码约一亿行，而华为每款手机操作系统各自独立编译未复用，耗费研发人员大量时间，影响效率。流程复杂：交付业务涉及众多环节且流程复杂。早期项目交付采用表格跟踪，交付团队每晚盘点满墙表格交付状态，效率低下。后期采用线上交付，但交付人员需前后登陆20多个IT系统才能完成一项交付任务，还可能会引起项目合作方的抱怨。
中国很多企业都普遍存在类似的尴尬，华为是如何做到持续创新、敏捷运营，并且连续多年保持销售收入两位数的增长呢？答案是进行：转型。聚商圈作为“16万企业家共同选择的转型加速器”，一直致力于举办聚游学，希望通过“多看、多听、多学”，让传统企业快速蝶变新生。这也是7月21日，聚商圈·聚游学·走进华为的主要目的。
华为创始人任正非曾说：“企业之间的竟争，说穿了是管理竞争。对于华为这样一个以人力资产为主的公司来说，规模经济性更要靠管理来实现。”那来自全球160个国家，覆盖6个大洲，超过160种，不同肤色、不同语言、不同文化和不同信仰的员工，华为是怎么管理的呢？华为又是怎样让如此庞大的“大象”灵活的“跳舞”呢？本次游学聚商圈·聚游学的企业家们找到了终极答案。
持续管理转型，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。是华为制胜的关键。华为引入西方的管理方法，通过“僵化、优化、固化”三步实施，并经过长期的努力，最终成为华为自己可运行的业务管理体系。
以客户为中心的转型
做工程商人，做出来的东西有人买有钱赚。产品路标不是自己想的，都是来自客户。客户需求导向是华为生存发展的正确道路，只有客户的需求，客户才认可其价值，才真正愿意付账(客户是根据他所获得的价值与所支付的成本间的权衡来决策是否购买的)。围绕客户需求创新，技术领先不能摆在一个最重要的位置，技术只是实现客户需求的工具，新技术的突破，只能作为参考，不一定能带来商机。领先半步成先进，领先三步成“先烈。
以奋斗者为本的转型（狼狈组织）
狼狈组织计划就是强调组织的进攻性(狼)和管理性(狈)；强调狼和狈的合作性，狼就是前方担任扩张任务的部门，负责捕捉机会，扩张市场；狈就是后方平台，负责为狼提供进攻方向、方案策划、支撑保障、运作管理等。组织的目的是“让平凡的人做出不平凡的事组织通过结构和角色分工，实现优势互补，摆脱对个体作用的依赖，取得超凡绩效。
以结果为导向的转型
一、为什么绩效是干部模任用的必要条件和分水岭：用“创造客户价值”这一清晰的标准，牵引绩效改进。强化以结果为导向的价值评价体系和激励机制，是个部门目标始终以客户需求为导向，任何不能为客户创造价值的组织、流程和动作都是多余的。
什么是华为认可的绩效：
1、最后对客户产生贡献的绩效
2、关键行为过程要以结果为导向
3、素质 能力不等于绩效
二、当公司出现危机时
三、当公司需要采取战略性对策时
四、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时
由“授予制”改为“获取分享制”的转型
授予制：是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气
获取分享制：是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。
聚商圈·聚游学·走进华为，不仅了解了华为管理基础与变革管理，还收获了华为激活组织的企业文化建设和华为价值链管理创新实践。为期一天的游学让企业家们深有感触：转型并不是一味的去讨好互联网，也不是一味的跟风赶潮。所有的不以客户为中心的转型，都是偏离企业健康发展的转型。
同时通过一天的学习，企业家们也意识到，转型不止是营销方式的转型，是管理等方方面面的转型。企业的客户在变，员工也在变，企业想要获得长足发展，管理也要跟得上员工的变化。企业只有在不变中求万变，才能做到真正的转型。聚商圈作为“16万企业家共同选择的转型加速器”，在企业转型的路上，一直致力于解决企业转型中的痛点和难点，助力企业快速蝶变新生。未来，聚商圈和您一起加油！