聚商圈集团

任正非曾经说：华为是一个功利集团，我们的一切都是围绕商业利益。华为发展到今天，自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。对一个企业来说，“利益”是最具有吸引力的话题。

如果不是为了利益，世界上99%的公司都没有存在的必要了，任正非自己也是因为当时被骗了200万，需要还债，需要钱才创办华为公司的。

有句非常经典的话，是这么说的：钱不是问题，问题是没有钱。看起来是一句俏皮话，但很多人是真的这样想的。很多人往往会认为最麻烦的问题是如何获取利益，而无数的案例都告诉我们，更加严重的问题是如何分配利益。如何分配利益，恰恰是华为处理得最好的地方。

华为要求，员工不必出资，但必须出力。华为的合伙人管理模式要求将利益分配和福利待遇，晋升发展与合伙人品牌分账户挂钩，建立科学的“价值创造”和“利益分配”体系，将短期利益和长期利益（晋升、加薪、分红、虚拟股份激励等）结合起来，培养员工合伙人精神，提升组织竞争力！

华为的价值链管理与福利薪资政策导向

1998年正式出台的《华为基本法》之于华为是一份纲领性和制度性的文件。在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

华为将所有核心骨干都视为公司事业的合伙人，每个人的价值贡献进行量化，用品牌分来衡量员工对公司的“业绩贡献”和“文化贡献”，建立合伙人品牌分账户，建立虚拟合伙人股份机制，对员工绩效实行数据化管理，建立员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运共同体，彻底解决员工打工心态问题，让员工为自己合伙人事业奋斗！

华为的激励地图

任正非本人多次指出，华为能够从一个2万元起步、没有任何创新能力的小企业成长为一家15万名员工、全世界拥有 150 多个办事处、年销售收入达 395 亿美元(根据2014年3月31日公布的2013年财报数据)的大公司，员工持股计划发挥了巨大作用。

华为曾经有四次“紧要关头”：创业期、网络经济泡沫时期、非典时期、全球性金融危机时期。员工持股计划，成为华为度过难关秘密所在。

华为一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。

有的企业创始人在开始制定企业分钱机制时难免有疑问：我们公司不像华为那么有钱，他们能分的东西太多了，我们给不了员工那么多钱，这种情况下怎么样制定呢？在制定分钱机制的过程中，如何做才能做到激励导向，避免员工处处谈钱，不给钱不干活呢？ 产融商学系统之《TGS通道班》手把手教你如何找到最适合自己企业的内部利益分配方法。

课程收获

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股权与人才连接的方法

绩效考核，股权激励落地实操10大步骤

公司底层、中层、高层考核标准，设计标准

三张图三张表：岗位级别图、岗位晋升考核表；

工资级别图、工资晋升考核表；股东级别图、股东晋升考核表